第十章：产品研发全流程管理

到目前为止，我们已经作为产品经理，完成了从需求分析到方案设计的核心工作。一个包含了 PRD 和交互原型的完整方案，已经躺在了我们的电脑里。

那么接下来的问题是：然后呢？我们要如何推动这个方案，一步步地变成一个能被用户真实使用的、上线的活产品？

这就是本章要解决的问题。在这里，我将带大家跳出产品经理的单一角色，以一个“项目指挥官”的视角，来学习如何驱动一个完整的团队，协同作战，最终打赢一场漂亮的产品发布战役。

10.1 产品生产发布流程

产品的生产发布，从来不是一个人的战斗，而是一场需要多兵种（角色）协同的“接力赛”。我面前的这张“泳道图”，就是我们这场接力赛的 核心作战地图。

它清晰地展示了，一个产品从诞生到上线，需要经历 方案设计、产品研发、验收上线 这三大阶段，以及 产品经理、UI 设计师、程序员、测试 这四个核心角色，是如何在这场接力赛中，依次交棒、紧密协作的。

10.1.1 学习目标

在本节中，我的目标是带大家清晰地理解这场“接力赛”的规则。我们将深入学习团队中每一个核心角色的职责，并重点掌握我作为产品经理，是如何与他们进行高效协作，以及如何管理关键的文档交付与评审流程的。

10.1.2 团队协作与成员职责（产品、UI、开发、测试）

要打赢一场仗，首先要了解我们的战友。

1. 产品经理 (Product Manager) - 流程的“大脑”与“发起者”

我的角色，是整个流程的 “Why”和“What”的定义者。

• 我的职责：正如泳道图所示，整个流程由我发起。我负责 收集分析需求，并最终 输出方案（PRD 和原型）。我是产品方向的掌舵人，是所有后续工作的“需求源头”。

2. UI 设计师 (UI Designer) - 产品的“化妆师”

UI 设计师，是 “产品长什么样（How it Looks）”的专家。

• 他的职责：是把我的低保真原型（产品的“骨架”），进行专业的视觉设计，输出包含色彩、图标、字体的 高保真视觉效果图（产品的“皮肤”），让产品变得美观、有吸引力。
• 我与 UI 的协作
  
  我与 UI 设计师的协作，遵循“讲解-验收”两步走：
  1. 讲解：在交付原型时，我必须召开会议，向他详细讲解我的设计背后的 需求背景、业务目的和核心逻辑。
  2. 验收：在 UI 稿完成后，我需要严格地进行 视觉验收，确保他的设计不仅美观，更重要的是，完全符合我想要传达的产品目标和用户体验。

3. 研发工程师 (Developer) - 产品的“建造者”

研发工程师，是 “产品如何工作（How it Works）”的实现者。

• 他的职责：他们是把我们的设计图纸，用一行行代码，变成一个真实可用的产品的“建筑师”。他们通常分为：
  • 前端开发：负责实现用户能直接看到和交互的界面。
  • 后端开发：负责实现支撑前端运转的服务器、数据库和业务逻辑。
• 我与研发的协作
  
  我与研发工程师的协作，是整个流程中最核心、最需要严谨性的环节：
  1. 文档交付：我必须提供清晰、完整、无歧义的 PRD 和原型。
  2. 评审排期：我必须组织正式的“需求评审会”，确保所有研发人员都对需求理解一致。评审通过后，再共同制定开发排期。
  3. 项目管理：在开发过程中，我需要持续跟进进度，解答疑问，管理变更。

4. 测试工程师 (Tester) - 产品的“守门员”

测试工程师，是 “产品是否正确（Is it Right）” 的捍卫者。

• 他的职责：在产品开发完成后，他们会严格地按照我的 PRD，对产品进行全面的 产品测试，找出所有潜在的 Bug 和与需求不符的地方，是保障产品质量的最后一道，也是最重要的一道防线。

10.1.3 文档交付与评审流程

在我完成了 PRD 和原型的撰写后，就进入了至关重要的“交棒”环节。

最传统的模式，是一种“单线程瀑布流”：我做完方案 -> 交给 UI 做设计 -> UI 设计完 -> 再一起开评审会 -> 然后开发才开始工作。这种模式虽然稳妥，但它的弊端也很明显：效率低下，各个角色之间是“串行”等待，浪费了大量时间。

因此，在我的实践中，我极力推行一种更高效的“并行开发”模式：

1. 我完成 PRD 和“低保真”原型后，立刻组织需求评审会。
2. 评审会通过后，工作就可以兵分两路、同时进行：
   • UI 设计师：开始基于我的低保真原型，进行高保真视觉设计。
   • 后端开发工程师：完全不需要等待 UI 稿。他们可以根据我的 PRD 和低保真原型中的逻辑，立刻开始进行接口开发和数据库设计。
3. 前端开发工程师：可以先根据 PRD 和接口文档，搭建前端项目的框架，等待 UI 稿一到，就可以立刻“填充”页面，并与后端进行接口联调。

这种并行模式，能极大地缩短项目周期。而实现它的核心，就在于一份 清晰、无歧义的 PRD，以及一场 成功的需求评审会。

10.1.4 测试流程（冒烟测试、回归测试等）

当开发工程师完成了一个功能模块的开发，并提交到测试环境后，我们的“守门员”——测试工程师——就要登场了。

• 我的拓展设计（模块化测试）
  

  对于一个较大的版本，我不会等到所有功能都开发完，再统一移交测试。我会和技术负责人一起，将整个版本 拆分为几个独立的模块。开发团队每完成一个模块，就立刻移交给测试团队进行测试。这样“开发一个，测试一个”的模式，能让测试工作尽早介入，提前暴露和解决问题，避免所有问题都堆积到项目后期，导致项目延期。

在整个测试环节，我会特别关注两种核心的测试类型：

1. 冒烟测试 (Smoke Testing)
   这是测试的第一步。当开发同学部署了一个新的测试版本后，测试同学会花很短的时间（比如 15-30 分钟），对这个版本最核心、最基本的功能（如登录、首页加载等）进行一次快速验证。

   • 我的理解：冒烟测试就像我们拿到一个电器，先插上电，看看会不会冒烟。如果连最基本的功能都跑不通（“直冒烟”），那这个版本就是不合格的，会立刻“打回”给开发，无需浪费时间进行更详细的测试。

2. 回归测试 (Regression Testing)
   这是保障产品质量最关键的一环。当开发同学修复了一个 Bug，或者增加了一个新功能后，测试同学不仅要测试这个“修改点”，还必须 重新去测试那些原本没有问题的、相关的旧功能。

   • 我的理解：回归测试的目的，是为了防止“按下葫芦浮起瓢”。我们要确保，新的代码，没有意外地破坏掉旧代码的正常逻辑。

10.1.5 验收方式与上线流程

当测试团队确认，产品已达到上线标准（即没有严重的 Bug）后，就轮到我这个产品经理，进行最后一道关卡的把控——产品验收（UAT）。

1. 产品验收

• 验收方式：

  • 口头验收：对于一些非常小的、非核心的改动，我可能会在测试通过后，自己快速体验一下，然后在工作群里回复一句“确认 OK”，即可。
  • 文档验收：对于核心功能或重要版本，我一定会按照 PRD，整理出一份详细的“UAT 验收清单”，然后逐项地、严格地进行验收测试。

• 验收结果：

  • 验收通过：功能符合 PRD 的核心要求，没有重大问题。一些不影响主流程的、微小的体验瑕疵，我可以同意放到下个版本再优化。
  • 验收不通过：功能的核心逻辑/流程，与我的 PRD 设计严重不符。此时，我有权“打回重做”，要求研发团队返工，直到满足需求为止。

2. 上线流程

当我验收通过，给出“Go Live”的指令后，正式的上线流程就启动了。这是一个需要多方协作的过程。

• 我的职责（产品侧）：

  • 确定版本号：为即将上线的新版本，确定一个唯一的、符合规范的版本号（如：V2.5.0）。
  • 确定更新内容文案：撰写将在应用商店里，展示给用户看的“更新日志（Release Notes）”。
  • （可选）组织培训/撰写手册：如果功能比较复杂，我还需要为客服或运营同事，准备培训材料或使用手册。

• 研发的职责（开发侧）：

  • 提交应用商店审核：由研发同学，将最终的安装包，提交给苹果 App Store、华为应用市场等各大渠道进行审核。
  • 择期发布：在应用商店审核通过后，我们会共同商定一个合适的时机（比如用户活跃度较低的凌晨），进行正式的线上发布。

10.1.6 本节小结

10.2 项目管理

在很多公司，项目管理（Project Management）和产品管理（Product Management）是两个独立的岗位。但在更多敏捷的互联网团队里，我作为产品经理，通常也需要承担起项目经理的职责。

即便有专门的项目经理，我作为产品的“owner”，依然是项目成败的最终负责人。因此，掌握项目管理的基本方法和工具，是我的必备技能。

10.2.1 学习目标

在本节中，我的目标是带大家掌握产品经理视角下的项目管理核心。我们将学习项目管理的目标，以及我最常用来达成这些目标的管理方式和管理工具。

10.2.2 项目管理的定义与目标（时间与质量）

我理解的项目管理，就是：在产品开发过程中，监督和管理整个研发团队，包括协调资源、处理矛盾、监督工期等，以确保项目能按期、按需、高质量地成功上线。

在整个过程中，我最核心的两个目标，就是守护好时间和质量这两个生命线。

• 时间 (Time)：确保项目按照我们共同制定的排期表，准时交付。
• 质量 (Quality)：确保最终交付的产品，功能完整、体验流畅，严格符合PRD中的要求。

10.2.3 管理方式（例会、里程碑、进度检查）

为了管好时间和质量，我不会等到项目快结束时才去关心，而是会通过一系列的管理“仪式”，将管理工作贯穿于整个研发周期。

1. 每日例会

这是敏捷开发中最核心的仪式。每天早上，我会把开发和测试的核心成员召集起来，开一个不超过15分钟的站会。每个人只需要回答三个问题：

• 昨天做了什么？
• 今天准备做什么？
• 遇到了什么困难（需要我协调解决）？

每日例会，是我获取项目一线信息、发现潜在风险的最重要的途径。

2. 里程碑

对于一个超过两周的项目，我一定会将它拆解为几个关键的里程碑。里程碑不是一个简单的日期，而是一个明确的、可交付的阶段性成果。

定义清晰的里程碑，能帮助我从宏观上把控项目的整体节奏，也便于我向管理层汇报进度。

3. 进度检查

这是我日常的、持续性的工作。它包括与团队成员进行一对一的沟通，在项目管理工具上检查任务的完成状态，主动识别可能导致延期的风险，并尽我所能地为团队扫清障碍。

10.2.4 项目管理工具（甘特图、TAPD、禅道等）

要落地上述的管理方式，我必须借助专业的工具。

1. 甘特图 (Gantt Chart)

甘特图，是我进行项目长期规划和排期的首选工具。它是一个强大的时间轴视图，能让我清晰地看到：

• 项目包含哪些任务？
• 每个任务的开始和结束时间？
• 任务之间的依赖关系是怎样的？（比如：A任务不完成，B任务就无法开始）
• 每个任务的负责人是谁？

我通常会在项目启动时，和技术负责人一起，制定出一份详细的甘特图，作为我们整个项目的时间规划蓝图。

2. TAPD / 禅道 / Jira

这类工具，是我进行日常、微观的任务跟踪的核心。甘特图告诉我们“长期的路要怎么走”，而TAPD/禅道这类工具，则告诉我们“今天的每一步要怎么走”。我主要用它们来实现：

• 创建和分配任务：将PRD中的功能点，拆解为一个个具体的开发任务，并指派给对应的工程师。
• 追踪任务状态：通过“任务看板”的形式，将所有任务的状态（如：待处理、进行中、已完成）可视化，团队进展一目了然。
• 管理Bug：测试团队会在这里提交、指派和跟踪所有Bug的修复过程。
• 文档协作：作为我们PRD、API文档等核心文档的存放和协作平台。

10.2.5 本节小结

10.3 产品需求评审

在我看来，产品需求评审会，是整个研发流程中最重要的一个沟通仪式。

它是我作为产品经理，将我的“作战计划”（PRD和原型），正式地、全面地同步给我的“作战部队”（设计、研发、测试团队）的起点。

一场成功的评审会，能让整个团队对目标形成统一、清晰的认知，从而极大地提升后续的研发效率，避免返工；

而一场失败的评审会，则会埋下无数的“坑”，导致后续开发过程中的无尽扯皮和延期。

10.3.1 学习目标

在本节中，我的目标是带大家掌握如何组织和主导一场成功的需求评审会。我们将学习评审会的不同类型、标准的会议流程、高效的讲解内容结构，以及我作为会议主持人，必须掌握的控场技巧和要点。

10.3.2 需求类型（业务需求、功能需求）

在组织评审会前，我首先要明确这次会议的“类型”。我通常会把需求评审分为两种：

1. 业务需求评审：这通常发生在项目的极早期。参会人员是老板、业务负责人、技术负责人等高阶决策者。会议的核心，是评审和探讨本次需求的商业价值、需求范围、技术可行性、版本规划等战略层面的问题。

2. 功能需求评审：这通常发生在我们已经完成详细PRD和原型，即将进入研发阶段时。

   参会人员是开发、测试、设计师等一线的执行团队。会议的核心，是讲解功能实现的每一个细节，确保团队对需求理解无误。

我们本节后续讨论的，主要就是“功能需求评审”。

10.3.3 会议流程（准备、过程、会后跟踪）

一场成功的会议，其功夫往往在“会前”和“会后”。我严格遵循一个四阶段的会议流程：

10.3.4 评审结构与讲解内容（背景、原型、其他需求）

在评审会中，我的讲解会像讲一个故事一样，遵循一个清晰、有吸引力的结构：

1. 需求背景目的 (Why)：我总是从“为什么”开始。用5-10分钟，清晰地向团队交代本次需求的来源、要解决的用户痛点和期望达成的商业目标。这能让团队在后续的讨论中，始终与“初心”对齐。
2. 流程结构 (What - a high level view)：接着，我会快速地展示本次需求相关的流程图和结构图，让团队对这个功能在整个产品中的“位置”和“骨架”，有一个宏观的认知。
3. 原型讲解 (What - a detailed view)：这是会议的核心部分。我会打开我的交互原型，从第一个页面开始，逐一地、详细地讲解每一个页面的布局、每一个控件的交互和其背后的所有业务规则。
4. 其他需求 (How)：最后，我会讲解PRD中定义的非功能性需求，比如性能要求、数据埋点需求、兼容性要求等。

10.3.5 评审要点（时间与节奏控制、控场与主见、结论收尾）

作为会议的主持人，我的控场能力，直接决定了会议的成败。我时刻关注以下几点：

10.4 本章总结

10.4.1 课程内容回顾

在本章，我们学习了如何将一个已经设计好的产品方案，一步步地推向最终的成功发布。

• 产品生产发布流程：我们了解了产品、UI、开发、测试这四个核心角色的职责，以及他们之间环环相扣的协作流程。
• 项目管理：我们学习了作为产品经理，如何通过例会、里程碑等方式，以及甘特图、TAPD等工具，来管理好项目的时间和质量。
• 产品需求评审：我们深入地学习了如何组织和主导一场专业、高效的需求评审会，这是我们作为产品经理，最重要的“软技能”之一。

到这里，我们已经走完了从一个模糊的想法，到一个上线产品的全过程。恭喜你，完成了本次的学习！